我并不认为快消行业能够轻易预测。消费者的习惯总是走在前面，远远快于行业下的定义与标准，这种不确定性恰恰是行业最大的常态。今天热捧的品类，可能很快就被新的生活方式替代；一时的爆款，也很可能在短短一个周期内失去光环。所以，与其追逐短期的风口，不如练好内功。

相较于预测，对我而言，最重要的是保持敏锐和准备。敏锐，意味着对市场动态、消费者心理变化保持持续观察和理解。准备，意味着在趋势真正成熟之前，企业要有随时可以响应的能力。这种准备，不是仓促之间的动作，而是一种长期的积累和沉淀。

每个人对创新的理解不同，在我看来，创新在饮料行业里，从来不是简单的“推一个新口味”或者“换新包装”。它是一个技术活，需要经过长时间的打磨和积累，比如基础工艺上的突破，原料配方的稳定升级，乃至对消费需求的深刻洞察，共同构成了创新的底层机理，所以真正的创新，绝不在于表面的变化，而在于底层逻辑的重构。

宗馥莉称对自己的要求没变 资料图

界面新闻：我们也留意到近期有市场言论称娃哈哈优化掉了一批中小经销商，请问这种调整是出于怎样的战略目的？目前您对于娃哈哈整体的渠道布局有怎样的规划？传统的“联销体”模式是否会进行创新与改革？

宗馥莉：娃哈哈的经销商体系一直很庞大，也正因为如此，它必然是一个动态优化的过程。我们每年都会根据市场需求和合作情况进行梳理，这是很正常的机制，不存在所谓动荡或者一刀切。今年以来，我们新增的经销商数量远远大于解合的数量，整体体系保持稳定。

调整背后的逻辑很简单，让渠道更高效、更贴近市场。有些区域和渠道如果成本过高，我们会选择加强自有掌控；而在更多的地方，我们还是依靠经销商这个庞大的网络去完成触达。最终目标只有一个，让产品更快、更稳地送到消费者手里。

至于联销体，它曾经为娃哈哈打下了坚实的根基，这一点不容否认。但消费环境在变化，我们现在做的，是在保留它价值的同时，进行必要的升级和融合：一方面继续发挥它在下沉市场的优势，另一方面引入更现代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐饮、即时零售等。

所以我更愿意把这理解为一种进化，而不是替代。渠道的核心始终没有变，让消费者随时随地都能买到娃哈哈。

界面新闻：过去一年里，一些工厂的调整、员工劳动合同的转签，以及娃哈哈新建天猫旗舰店等举措，外界有诸多分析和猜测。如何看待一些员工的不同意见或不满？这些举措背后，您希望最终达成怎样的效果？

宗馥莉：我认为外界可能过度关注了。每一家企业都有自己的生长曲线与节奏，阶段性的调整本就是经营中的常态，是为了更稳、更长远地走下去。调整之所以存在，是因为环境在变、消费者在变、竞争在变，不去顺势校准，才是对企业的不负责任。

我想任何对惯性的触碰，都会引发不安与质疑，这是人性，也是组织学的常识。越是在声音嘈杂的时候，越需要让方向与规则说话——用机制而不是情绪，用数据而不是想象，用复盘而不是争辩。企业不可能因为害怕争议就停下脚步，而是要在风浪里保持定力，在分歧中推进共识，在前行中持续优化路径。

作为管理者，我可能更关注谁更同频，愿意与企业站在同一节奏线上，以职业化与专业能力持续创造价值，把组织当作共同体，而不是庇护所。对我而言，这个压力是双向的，一方面，外部市场的确定性更少、要求更高；另一方面，内部也需要不停完成共识的磨合与秩序的重建。这是艰难的地方，但也是必须经历的过程。

界面新闻：您希望为娃哈哈构建一个具备怎样特质的高管团队？目前内部人才选拔和提拔的整体思路是什么？

宗馥莉：我倾向于把企业看作一个生态系统，或者说是一个“小社会”，它需要规则、机制、责任感去驱动。这里的每一个人，既是参与者，也是建设者。个人在这个系统里成就事业，同时也推动企业走向新的高度。反过来，企业的成长，也会拓宽个人的舞台和可能性，这是相辅相成的。

另一面，这个小社会，始终与外部的大社会相呼应。外部的变化会倒逼我们调整，内部的能量也会影响外部的价值判断，在这个逻辑里，企业所践行的文化不仅仅是内部约束，更是对外界的一种姿态。我想只有当这种循环真正建立起来的时候，才能实现真正的“合润共生”。

那么高管的作用就很明显了，首先肯定是职业化的，其次，要足够有领导力，要有格局、有定力，能在关键时刻把秩序建立起来，把组织凝聚起来。